六、文化、艺术公司

文化国有资产的“保”和“增”

――重庆市沙坪坝区文化国有资产公司经营纪实

重庆市沙坪区副区长  吴刚

在几十年的计划经济影响下，文化单位国有资产的权属问题在相当一部分人的心目中一直是一个模糊的概念，在国有资产管理过程中，有利大家争，有事大家推，既不能促进国有资产保值增值，又不能有效防止国有资产流失。为此，1998年9月，重庆市沙坪坝区政府积极支持区文化局组建文化国有资产公司，通过划拨资产，区国资局授权，正式进行营运。在运作过程中，文化资产公司又分别与各文化基层单位签订了国有资产经营承包合同，还经区体改委、区国资局同意出台了《关于文化系统国有资产增值保值奖惩试行办法》进行管理。

有效化解清理债务风险

文化资产公司成立后不久，遇到了第一个难题。沙坪坝区乡企投资公司将国资公司下属沙坪坝电影院推上被告席，原因是其在设施改建中欠下区乡企投资公司675万元，要在3个月内全部还清，而电影院根本无力偿还。法院根据市高院的要求，要拍卖电影院的房地产抵债。影院一旦被拍卖，既要造成国有资产的严重流失还要承担房地产交易和拍卖的100余万元税费。由于系统文化资产产权都为文化国有资产公司所有，文化资产公司经反复论证决定，将影院的部分经营面积和700万元债务调拨给有实力的文化馆。文化馆在无税费的情况下获得了黄金地段的经营面积的使用权和经营权，年租金收入为106万元；文化资产公司出面由区财政局转贷300万元，文化馆利润投入200万元，职工入股200万元从而解决债务问题，有效地化解了700万元的债务风险，防止了国有资产的流失。

理顺事业单位房屋租赁的税收和降息问题

文化经营实体肩负着社会效益和经济效益的双重压力，负担很重。如事业单位性质决定其房屋租赁每月按收入的12％交税，而企业单位其房屋租赁每年按房产成本价值的1．2％交税。文化资产公司成立建帐后，所属事业单位均由文化国有资产公司按房产成本价值的1．2％缴纳房屋租赁税。这样一来沙坪坝区文化系统一年可节约80余万元。

同时，在文化资产公司的宏观调控下，文化基层单位统一实行了单位职工内部集资降息，由原来月息12％下降到月息6％，既成功地实现了降息软着陆，保持了各单位经济秩序的稳定，还节约了60余万元的利息，使各单位的经营成本明显降低和抗风险能力大大增强。

迈出了资产抵押银行贷款开发新项目的运作步伐

文化资产公司成立后首先完善文化资产的房地产手续，为向银行融资打下了基础。一年来，先后办理了5982．62平方米的金沙大厦和5928．67平方米的群文房地产产权证，沙坪坝电影院2900平方米和文化馆剧场4263平方米、区川剧团2100平方米的房地产根据融资需要正在办理之中。

由于文化国有资产公司拥有了产权证，因此，文化馆在开发宾馆项目和启动电力增容时，由文化资产公司的资产抵押担保，向中国银行一次性贷款300万元装修和实施电力增容，经过一个季度的实践，两个项目每年可增加100余万元以上的效益。由此证明，文化资产公司已经走出了利用文化资产担保抵押贷款开发项目的新路子。实践证明，推行与现代企业制度相适应的国家授权管理、分级监督、自主经营的文化国有资产公司是发展文化产业的必然趋势。

开拓文化市场  发展“创汇文化”

――记河南省中原国际文化公司

中国文化报记者  曲彦萍

随着’97、’98两届河南文艺精品展演活动的接连举办，两届展演活动的承办者――中原国际文化公司脱颖而出，引起社会各界的广泛关注。作为文化系统外的一家外贸企业，何以会为一个地区文艺市场的繁荣注入勃勃生机？记者采访了该公司总经理齐岸青。

弘扬中华民族传统文化，融会外来文化精华是公司的宗旨。近10年来，公司一直致力于文化市场的探索、培育、开拓、发展，目前主要经营范围涉及承办国内外文艺商演与展览、影视音像制作、译制与发行、信息咨询及实业开发等领域，已初具集约化经营规模。

谈到公司的经营思路时，公司总经理齐岸青说：我们提出结合地域文化实际，发挥外贸企业优势，积极探索文化市场经营的发展思路。以重塑中原文化辉煌为经营战略目标，结合外贸特点，确立发展“创汇文化”的经营策略，以期用“引进来、走出去”的做法，撕开文化市场缺口并将之激活。在实际运作中，我们利用一切可能的渠道，将传统的文化艺术商品化，而一般意义的商品强调文化属性，使之成为“创汇文化”。如我们将河南的根雕、黄河碑林、少林武术、杂技等项目加以商业包装，在泰国、美国、日本及香港地区成功举办商展或商演。又将外贸中珠宝工艺、牡丹花、唐三彩等出口商品增加文化色彩，通过在国外的展览和交易会促进出口。同时引进美、俄、法等十几个国家的艺术表演团体多次演出，介绍国外艺术精品，促进中外文化交流。’97、’98两届河南文艺精品展演正是在这种思路下进行运作的。

利用一切允许的政策，探索一切可能的经营手段来营造市场、培育市场、进入市场是公司的另一个经营策略。我们始终认为文化具有鲜明的商品属性。1987年，公司与河南电视台合作，独家投资引进英国57集电视剧，并在全国省级电视台有偿发行，将电视原有封闭、无价值交换转化成市场的商品购买行为。这在全国尚属首例，曾引起业内广泛关注。此后译制片便真正步入商业市场。1990年，与中国国际电视总公司合作，在河南开展音像租赁，探索音像发行新路，并计划建立省内网络，后因某种原因停止。但此后的市场发展证明这是可行的。今后类似的探索，我们不会放弃努力。

齐岸青最后强调说，在文化演出市场上，我们坚持扶助高雅艺术，引导健康文化消费。

“捆绑”带来的启示

――上海永乐影视制作试行新的酬金分配方式

徐庆华

去年以来，上海永乐影视（集团）公司审时度势，深化改革，在投拍影视产品时，借鉴海外某些影视公司的做法，并结合该公司的实际，在全国影视圈内率先探索性地试行了“捆绑式”酬金分配方式，这种改革带来了新效应。

“捆绑式”影视制作酬金分配方式就是把影视创作人员的劳务酬金和影视产品的市场回报“捆绑”在一起。具体地讲，就是影视产品投放市场，按市场回报率来决定创作人员的劳务酬金。如果部分收回成本，创作人员只能按约定的相应比例获取酬金，甚至分文不得；如果完全收回成本，创作人员就能拿到签约的全部酬金（如《黄河绝恋》编导冯小宁必须在收回全部成本后方能开始取得报酬），而且一旦实现盈利，则可以进而参与分红。

“捆绑式”虽然刚刚开始，今后的路还很长，但给我们带来了很多思考与启示：

一、实施影视产业化，首先就必须尊重市场规律。

二、进行影视创作生产的人事、分配制度改革，需要制片（投资）、发行、播映三方的通力合作，也包括影视创作人员、管理人员以及思想政治工作方面的配合努力，需要不断实践，逐步完善。

三、“捆绑”，实质是把创作人员与市场紧紧结合在一起。名为“捆绑”，实则“松绑”，即是一种思想认识上的大解放，大家完全以改革为出发点，勇于思索种种新问题、新方法。

文化产业：好创意带来好收益

――“京视交易网”的启示

中国文化报记者  徐涟

日前，由北京中北电视艺术中心主任、著名影视导演尤小刚，与龙源国际网总裁汤潮博士共同发起的“北京电视娱乐交易网”悄悄亮相了，原本不太张扬的事情在圈内圈外却引起了不小的震动。

这些年来，电视娱乐节目由于需求的大量增加而交易频繁。全国每年电视剧团交易额在25亿元左右，其他品种的电视节目交易额则在40亿元，由此引起的电视广告成交额更是高达128亿元。然而，这么巨大的交易量仅有全国电视交易会和上海、四川电视节等交易渠道来进行。中国电视娱乐节目市场的通行模式就在为“制片商抱着节目满天飞，购片人跟着节目全国跑，广告商盯着屏幕打电话，决策人守着传真等消息”，行内人戏称为“疲于奔会”。据了解，北京电视台每年的购片费为1．2亿元，用于购片的差旅费就有300万元；杭州电视台总编室一位副主任一年的差旅费为78万元，但实际购买费用只有700万元。可以说，一个中等电视台总编室每年的购片费用都用在六七位数以上。尤小刚认为，随着制播分离以及黄金时段限制引进电视剧的政策出台，中国电视娱乐节目市场还将会进一步扩大，传统的交易手段已经远远不能适应现代需要。而互联网技术的存在，为电视节目交易提供了一个极好的交易平台。

与众多网站靠点击率、广告以及融资不同，“京视网”针对相对固定的客户群――那就是电视媒体、节目制作公司和广告公司，每一个客户既是信息的享有者，也同时是信息的提供者。网站以客户库、节目库、人才库、海外交流库、动态交易库五大库为模式结构主体，可以在网上查找需要的节目制作、广告情况等各种信息，关注每一个新节目进展情况，一旦选定了目标，就可以在网上实现节目交易。由于实行会员制，每一个会员都可以在网上发布自己的信息。别的不说，以往花在路上的差旅费至少可以得到节约。而以往电视剧的制作中，由于对市场不了解、信息封闭而造成的制作盲目，销售盲目，寄望炒作的恶性循环也可以得到缓解。而网上资源共享也使得信息的搜集和网络的维护只需要花费很少的费用。因而，这种方式使得互动、共享的观念得以实现。据介绍，到今年7月，将有3000家会员加入京视网，到明年更有望增加到7500家。当然，“京视网”还只是在建设运营阶段，但这种理念无疑是非常有价值的。

“文化城堡”是怎样塌陷的

――四川犍为县文化旅游开发有限公司兴衰史给我们的启示

中国文化报记者  孙若风

曾几何时，四川省犍为县文化旅游开发有限公司被当地政府寄予厚望，给予其大力支持并一度似乎很红火，而现在，这个当初被称为“文化城堡”的企业则负债累累，摇摇欲坠。那么，到底是什么原因使这座“城堡”塌陷了呢？

四川省犍为县文化旅游开发有限公司于1992年5月在县城以南2公里的石涧桥征地30多亩，筹资300多万元创建开发文化、旅游等第三产业的集体股份制企业，称“南庄”或“文化城堡”。创建之初，公司自筹资金（银行贷款215万元，社会集资120万元），自选场地（征地39．6亩），自定项目（文化旅游开发），自定规模，短短3个月内，建设规模全面铺开，形成一个集文化娱乐、餐饮、住宿、游览、购物于一体的庞大市场，招聘员工100多人。开业后热闹非凡，特别是卡拉OK长廊（19家）的低廉消费，在213国道上，上至成都、下至沐川、马边，驰名一时，甚至乐山、五通一带的客人宁肯花钱“打的”也到此一聚。遗憾的是，这是一种“虚假繁荣”，其背后是经营上的亏损。1994年，“城堡”终于人去楼空，债主纷纷上门要帐，经营管理者东躲西藏。1995年6月，这个公司经县体制改革委员会同意进行改组，成立“独立核算、自主经营、自负盈亏、自谋发展、自我约束，具有法人资格，独立承担民事责任”的股份制公司。1996年4月，在县里一系列优惠政策扶持下，公司被定为“犍为县人民政府第二招待所”，实行两块牌子一套人马，决定在“城堡”内投资建一座上档次的宾馆――“犍为县南庄宾馆”。如今两年过去了，不仅未能救活公司，病情反而进一步恶化，债务共达600多万元，资不抵债，濒临破产。

纵观“文化城堡”6年的兴衰，犍为县文体局的范贵贤、康武能在最近召开的四川省文化产业理论研讨会上剖析了它的病根：

第一、盲目投资，贪大求全。1992年初期，在缺少论证的情况下一次性大片征地；除从银行贷款外，还以高达30％甚至50％的利息从社会集资，建设房屋4200平方米；设置部门过多，各部均设负责人，总经理和各部负责人实行固定工资，犍为县县城人口仅3万，客源有限，庞大的机构使企业难以负重。

第二，多重管理，重复建设。1992年5月，犍为县政府财贸办公室批复同意成立“四川省犍为县文化旅游开发公司”，明确“隶属文化局”。批复生效后，花了1．5万元成立费，几个月就名存实亡了。同年8月，县计委批复同意成立“犍为县文化旅游公司”，明确“行政管理归县政府，业务管理归县文化局和县外事办”。这次批复成立的公司上对3个部门，由于债务关系，谁也不愿意管，同时又都在管，各自站在自身的角度，为本部门说话、谋利，在这种互相矛盾的管理下，1997年10月，已建成的原宿舍区800平方米房屋又重新投入20多万元拆掉，至今仍是一片废墟。

第三，不讲效益，缺乏制约机制。“文化城堡”摊子铺开后，人员多，投入多，接待多，同时各部门实行工资制，不讲核算，不讲效益，接待吃、玩都可以记在公司帐上“报销”。公司还缺乏会计监督制度，至今没有一份完整的月报、季报、年报，整个收支由总经理说了算。建公司6年，亏损6年。

第四，观念陈旧，缺乏投入。公司成立除了闲散资金是公司组织外，银行货款是靠政府组织，其他资金投入也靠政府出面协调。由此，公司成了政府的公司，亏了是政府的，赚了是私人的。近两年来，各级各部门，包括政府拟定的开发方案，由于资金奇缺，无法实施，征的30多亩地，实际只有10多亩用上了，其余闲置至今，然而，贷、借款利息却逐年滚存近300万元。

“文化城堡”坍塌了，教训是深刻的，它给我们以警醒：文化产业的发展缺乏资金不行，但缺乏正确的指导思想和经营理念，不懂经营、不善管理更不行。看来，文化产业的真正崛起，从里到外尚有许多工作要做。

广东艺术中心的“三大战役”

陆要武

以文促商、以商养文、文商互助，打好第一个“战役”

改革开放初期，由于文化产业发展的滞后与群众对文化艺术需求之间的矛盾，促使文化产业积极寻求新的发展道路。合作公司重要的组成部分友谊剧院是广州市民欣赏高雅艺术的主要场所之一。改革开放后，广州市文化产业迅速崛起。友谊剧院要保持品牌优势，仅靠自身的力量和一个条件较差的艺村招待所，是无力面对改革浪潮的，需要闯出一条“以文促商、以商养文、文商互助”的自我发展道路。公司领导经过深思熟虑后认为，合作公司占地面积两万多平方米，地处广州市繁华地带，周围聚集了众多旅游、外贸、医疗和通讯经营单位。充分利用地理环境的优势，寻找一个有经济实力的合作伙伴。在省、市领导及有关部门的支持下，广东省驻澳门南方建筑置业有限公司于1987年2月28日与合作公司签订了共同经营广东艺术中心的合同，开始了文化产业建筑产业的首次合作。他们把合作公司与南方公司的合作所产生的广东艺术中心称为中心建设的一级合作联合体，也是中心建设史上的第一次创业。他们的合作方式是：合作公司提供场地，并将友谊剧院和艺村招待所移交中心改造。南方公司投资205万美元完成了上述项目改造后，又修建了演员之家和多功能的艺术长廊，共建设与改造了1．8万平方米，外资的引入，加大了“以商养文”的力度，为中心建设与发展注入了生机和活力，从而拉开了国内第一家中外合作经营文化产业的序幕。

综合经营、立体服务、全面发展，打好第二个“战役”

为了生存与发展，中心孕育产生了“综合经营、立体服务、全面发展”的经营战略。在这个思路的指导下，中心及时将物业集中管理，并成立了负责物业管理的组织机构――综合经营部。由于中心对20多个租赁单位的科学组合，使租赁单位与中心构成了互为补充的态势，基本形成了“长、宽、厚”的立体发展的服务体系。在文化娱乐方面，友谊剧院、东京歌舞厅与多功能会议厅的舞厅构成多层次的娱乐场所，能够满足不同层次的群众对文化娱乐的需求；在旅游业方面，友谊宾馆的A、B、C三座不同档次、不同风格的客房，适应了不同顾客的消费需求；在饮食业方面，状元食府、金源酒家、华艺宫餐厅与竹圆快餐店互为补充，顾客不出院门即可品尝各种风味的美味佳肴。截至目前，该中心今年的营业收入已突破3000多万元，综合效益指标近千万元。第二个“战役”的打响，为中心上规模、上档次夯实了基础，提高了中心的经济效益和社会效益。

立足自我、寻找联姻、内强外联，打好第三个“战役”

随着市场经济竞争的日益激烈，在该中心觉得单纯依靠自己的经济实力已难以支撑时，决定采取寻求“借力”的办法，加速自身建设。首先做好“内强”和“外联”工作。在“重在内强”方面，中心在加强物质文明建设的同时，还加强了精神文明建设，把内涵建设摆在重要位置。在物质文明建设上，他们努力开源节流，创造一个良好的经营环境。

在精神文明建设上，他们通过组织书画义卖，捐资等方式，把中心建成精神文明建设的一块“净土”。在外联方面，中心及时提出“引进外资，加速自身建设”的发展战略。在互助互利的前提下，积极寻找合作伙伴。通过与多家企业的合作，不但为中心每年带来了400多万元的经济效益，而且获得了1600多万元的装修经费。三年来，该中心共筹集资金3000多万元投入硬件建设，不但扩大了中心建设规模、提高了档次，而且增强了中心员工的凝聚力和市场竞争力。他们把中心与多家企业合作所产生的新的增长点，称为中心建设二级合作联合体。中心与多家企业合作成功，可以说是中心建设史上的第二次创业。

实践使中心领导层体会到，文化产业要成为城市经济建设的支柱产业之一，运用旧思路、旧方法解决新问题是根本办不到的，需要运用新视角观察新问题，运用新思路、新方法解决新问题。